《内部控制管理手册》2006年1月1日正式发布实施以来中国石油按照内控工作目标围绕“执行有力”，积极探索有效方法，大力推动内控工作扎实深入地展开。他们开展内控手册的宣传贯彻培训和各个层次内控实施培训进一步落实工作职责和岗位责任，完善了工作网络，建立了内部控制考核监督机制。从公司总部各部门到地区公司各基层单位内控体系的各项要求得到了进一步落实。从4月10日开始，中国石油的管理层测试和外部审计全面展开测试进展顺利，审计已获通过。
基本在同一时间，华能国际于2003年也正式启动全面改进内控工作的404项目。 四年来，华能国际开创性地设计了《内部控制手册》；建立了内部控制组织体系；加强了公司和电厂两个层面的内部控制工作体系；完善并促进了管理制度建设，建立了符合公司管理特点的内部控制程序。
为改进内控，华能国际付出了巨大的人力和物力，有近千人直接投入到这项工作。内部控制缺陷的数量从2005年11月普华审计预演的数千条到2007年1月普华永道第三轮审计的零缺陷。2007年4月，普华永道对华能国际内控工作正式出具了无保留意见的审计报告。至此，华能国际成为第一家通过美国《萨班斯法案》404条款的在美上市的央企控股公司。
而中国人寿也于2005年初启动了旨在加强内部控制建设的“404项目”。中国人寿内控合规部副总经理刘代春介绍，因为自身没有经验，因而聘请了外资会计师事务所为其提供咨询服务。后据记者了解，为其担任404项目咨询工作的是四大外资会计师事务所之一的安永会计师事务所。
“404项目”分三批在中国人寿全系统推进，北京、江苏、河南和山东四个省市作为第一批开展试点。“因为没有经验，初始不能全国同步进行，出现问题的话成本控制有一定难度。”一404项目组成员表示。
试点机构从各部门抽调人员组成项目组，首先要做的工作是梳理业务和财务流程，把所有的流程都写出来，并画出流程图，找出风险点，看是否有相应的措施对其进行控制。以承保流程为例，从客户投保，到承保、出单、客户签回执、公司核销回执，再到财务入账，从头至尾，把整个流程尽可能细化地落于纸端。
“分公司项目组写好后再在几个试点机构间进行交流，看自己有哪些没写出来，或者该列为重点的没有列出来，发现问题后重新再写。”上述人士说，“光流程就写了近三个月。”
之后要做的工作是进行测试：采用抽查法先抽出一笔业务从头至尾检查是否有漏掉的环节，如果有环节被漏掉就可能存在被忽视了的风险。考虑到一笔业务并不足以说明目前的控制确实有效，之后还会抽出几十个样本，用同样的方法对这一大笔业务进行再测试。在确定流程和进行测试的过程中，关键问题是看对每一个风险点是否有相应的控制措施，如果没有则要及时反馈到相应部门，要求该部门设计出应有的控制措施或给出一个合理的解释，直到所有的风险都得到控制为止。
上述工作是在安永的协助下进行。刘代春介绍，外聘咨询机构的主要职责是帮助中国人寿制定项目计划，并对404项目组进行培训，帮助他们确定重要流程和重要会计科目。而中国人寿一直聘请的外部审计机构是普华永道会计师事务所，404项目无疑使中国人寿在原有聘请外审机构的基础上又增加了咨询成本。
巨大的工作量也带来一定的挑战。一试点机构404项目组的成员表示，项目开展的最初半年每天都要工作十几个小时，反复查找风险点、进行测试，并与外省机构交叉检查。对于分支机构遍布全国城乡的中国人寿来说，这无疑是个牵动全身的浩大工程。中国人寿在每个省设有分公司，分公司下设地、市级支公司，总、分、支公司都有相应的业务和财务部门，单把流程写清楚就不是易事。为此，中国人寿总公司从各分公司抽调人员、省分公司则从地市级支公司抽调人员参与404项目。
5.2 中美企业内部控制比较
由于中国企业在内部控制方面的起步较晚，所以中国企业在内部控制实施方面也就自然落后于美国一流的上市公司，下表是中美两国公司在内部控制上的比较：
世界一流公司
中国上市公司
公司治理结构较好，基础数据透明度高
公司治理结构刚刚起步，基础数据不完善
有健全、完善的制度性管理条例、细则和程序
在细则、条例等制度的建设上滞后
外部审计结合内部控制
内审薄弱，缺乏内部控制专员
工作重点放在系统性、流程风险的测试
工作重点花费在核实信息、查证数据上
能提供有建设意义的内控整改计划和方案
提供有建设意义的内控整改计划和方案明显不足
业务流同信息流高度整合，同财务报告高集成
业务流同信息流整合度不高，同财务系统集成低
5.3我国企业内部控制建设的步骤
要完善中国企业的内部控制体系，我们还有很长的路要走，这需要很大的人力、物力和时间资源，而且内控体系的完善不是一个一次性的工作，也不是公司中几个人的工作，它需要全员参与，需要对内部控制不断进行监督和复核，从而达到降低风险，实现企业计划的目的。下面是企业在建设内部控制体系时需要走过的几个步骤：
5.3.1 内部控制环境的建设
１．公司治理结构
目前我国公司法人治理结构存在很大缺陷， 表现在： 产权结构一元化、一股独大、内部人控制现象严重、董事会形同虚设等。美国企业的所有权过于分散， 而我们的问题是股权过于集中， 结果都造成了内部人控制。因此， 我们应在产权明晰的基础上完善公司治理结构， 解决“内部人控制”问题。调整持股结构， 分散大股东股权， 建立股东制衡机制， 解决“一股独大”问题； 进一步健全独立董事会制度， 完善独立董事责任追究制与考核机制； 完善监事会制度， 从监事会人员构成的独立性、专业性以及如何实施全程监督等方面加强监事会建设，根本上解决企业内部控制失控的病根。
２．法制大环境
在上市公司内部控制报告制度方面，SOX强制规定上市公司要上报内部控制报告及进行注册会计师审计， 而我国目前对于内部控制报告要求还是相当宽松的， 过去中国证监会仅要求会计师事务所对拟上市的金融类企业和拟增发的上市公司的内部控制的完整性、合理性及有效性出具意见。在实际操作中，接受执行发行审计业务的会计师事务所仅就与会计报表编制有关的内部控制是否存在重大缺陷发表意见。由此导致上市公司内部控制报告质量太差， 大多数公司的内部控制报告流于形式的现象， 也就不足为奇了。尽管 2006 年 6月 5日， 上海证券交易所出台了《上海证券交易所上市公司内部控制指引》。该指引和SOX在达到内控目标方面是一致的， 只是这个指引还没有具体的操作细则出来，也不像SOX已经上升到法律的高度。因此， 内部控制到底做到怎么样，做多少才合适， 还缺乏权威的认定， 因此， 我们应借鉴SOX， 进一步细化公司内部控制报告的要求， 并建立公司管理层责任追究制度， 以保证内部报告有效性与有用性。 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 下一页
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