国际业务的高投资支出加上高资产占用，使得TCL集团陷入了负现金流陷阱。总资产回报率从国际化之前的34%降至24%水平，投入资本回报率也从16.7%降至1%以下，并进而降至负数，净经营活动产生的现金流从最高时的14亿元猛降至-13亿元，2005年进一步降至-20亿元。
随着2004年国际化战略的开展，TCL集团的现金流状况出现了大逆转。2004年，TCL集团先后并购了国际彩电巨头汤姆逊和手机巨头阿尔卡特公司，并购后的TCL在2004、 2005两年蝉联全球最大的彩电企业，但同时开始陷入了巨亏泥淖：2005年亏损17亿元，2006年亏损37亿元，面临A股退市的风险。
对于TCL来说，国际化进程相当于进入一个新的业务领域，但不同于以往的多元化拓展，国际化业务非但不能产生正现金流回报，还是一个巨大的“现金黑洞”，正如集团董事长李东生常说的一句话“整合的成本远大于我们的想象”，而李东生口中的整合成本中最重要的就是现金流的消耗。
在并购现金支出上，TCL并购汤姆逊用的是换股方式，但并购阿尔卡特却支付了5500万欧元（5.5亿元）的现金。不过，这5.5亿元相对于之后的现金流支出，只是一个小数目。
事实上，TCL集团还承担了两家被并购公司的巨额亏损。并购前的汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务均已处于亏损状态，并购后整合效应迟迟不能释放，使 TCL集团承担了巨额的亏损成本：2004年TCL集团与汤姆逊的合资公司TTE亏损1.43亿元，与阿尔卡特的合资公司T&A亏损2.83亿元；2005年TTE亏损8.2亿元，而集团手机业务整体亏损16亿元；2006年中期TTE实亏7.63亿元，拨备8.31亿元，总亏损额高达15亿元。
同时，海外业务多占用40~50亿元的周转资金。由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期87天，显著长于国内业务，受此影响， 2004年TCL集团的应收账款周转期从2003年的20天延长到66天，2006年在压缩欧洲业务后仍高达43天，即使考虑到海外业务对存货的消化作用，海外扩张还是多占用了40~50亿元的周转资金。
高投资支出加上高资产占用，国际业务成为TCL集团的一个巨大的负现金流业务，而手机和彩电两项市场竞争激烈的业务同时国际化，更让公司不堪重负。与此同时，集团的传统优势项目—固定电话业务正随着整体通讯手段的升级而逐步萎缩，新进入的电脑业务一直处于亏损之中，以至于李东生不得不承认“TCL集团有50%的业务是亏损的”，在这种情况下，仅靠电话、电工、照明等少数业务的正现金流，已远不能支持彩电和手机两大业务的国际化发展。TCL集团的“现金牛”输血战略随着国际化进程开始变形，集团整体的投资回报率和现金周转速度都大幅降低，总资产回报率从国际化之前的34%降至24%水平，投入资本回报率也从16.7%降至1%以下，并进而降至负数，净经营活动产生的现金流从最高时的14亿元猛降至-13亿元，2005年进一步降至-20亿元。显然，超出内部融资能力的多元化扩张让李东生领导下的TCL集团付出了沉重的代价（图6、图7）。
衰退期:双主业下的内部融资不足，
外部融资堵塞
彩电和手机国际化进程带来的负现金流，拉低了TCL经营现金流量回报率，导致了内部经营现金流周转速度减慢、甚至变负—规模化速度减慢所引起的价值衰减又在外部资本市场上被进一步放大，TCL集团股价从2004年最高时的9元多，一直跌到最低时的2元多，而TCL多媒体在香港市场的股票更是沦为“仙股”，低股价和一蹶不振的业绩阻碍了公司借助国内及香港市场的外部融资计划，内外部资本市场的互动被打破，企业资金周转能力大幅降低，无力再支持多主业发展。
为了应付庞大的现金流压力，以内部资本市场为子公司持续输血，2004年6月，TCL向银团申请6.5亿港元过桥贷款作为TCL通讯的流动资金；2005年4月，TCL成立财务公司，注册资本5亿元，其中集团及其子公司出资4亿元，海外战略投资人出资1亿元，用于集团内部的金融资源调配； 2005年5月，已于2004年1月完成整体上市的TCL集团认购TCL通讯发行的2000万欧元可转债。
为了满足子公司的巨额资金需求， TCL再次寄希望于外部融资。在TCL集团整体上市8个月后的2004年9月，集团意欲分拆TCL通讯到香港上市，但这次融资计划在遭遇“圈钱”恶评后，最终改为介绍方式上市；2005年底，TCL多媒体又期望以配股方式支持手机产业度过低谷，但由于业绩不佳，集团公司只好带头认购了3.2亿元的配股； 2006年，TCL多媒体拟实施配股融资，但在股价低迷的情况下，最终放弃；2006年10月，TCL集团董事会通过了对A股机构投资人定向发行的决议，拟募集资金10.5亿元，其中6.5亿元用于TCL多媒体、1.5亿元用于TCL电脑、余下2亿元用于补充流动资金（在市场普遍质疑其电脑投资项目后， 2007年6月改变募集资金投向，改为全部投入液晶屏生产）。
TCL集团的内外部资本市场互动不那么顺畅了。实际上，以往这一互动的基础在于内部资本市场，只有内部资本市场能够在短期内打造出企业的规模化价值，外部资本市场才能发挥作用，帮助其加速资金的回收并提升金融资源的利用效率。成长中企业的多元化，内部资本市场的效率是根本，而产生现金的“速度”则是关键。但内部资本市场的融资能力是以企业的现金回报速度为限的。在TCL集团的国际化进程中，海外业务长期无法消化的负现金流超出了企业多元化业务间的内部融资极限，从而拉低了集团整体的“现金回报速度”，阻碍了公司内部价值的形成，进而大大削弱了外部资本市场的融资潜力，最终导致股价下跌和分拆融资、配股计划的破产；而紧张的现金流又进一步限制了公司各业务的成长，内部资本市场能力被进一步削弱。
2004年TCL的手机业务开始下滑，国内市场份额由11%降至5.85%，2005年继续下跌至3.7%。这之中除了外资厂商的冲击外，TCL手机新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在紧急止血手机业务后，TCL的彩电业务又出现严重滑坡，1-9月国内市场销量下降 11%，欧美下降30%，连公司一向看好的新兴市场也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩电业务已从老大降至第三名，而这一切要归咎于公司在平板电视上的投入不足—TCL集团已陷入了一种“摁了葫芦起了瓢”的状态，在一个业务上投入多了就会导致另一业务的投入不足和市场衰退，而单个业务的投入不足又导致整体业绩下滑，并连累股价下跌。到2006年，TCL集团的股价已从2004年最高时的9元多，一路跌到2元，而TCL多媒体股价更是跌至1元以下。 2007年5月，TCL多媒体公布配股计划，在之前0.64港元股价基础上折让37.5%，拟以每股0.4港元的低价配股募集资金7.74亿港元，结果消息公布当天，TCL多媒体股价急挫15%，最终迫使集团公司放弃了这一融资计划，转而谋求A股再融资。由此可见，内部资本市场的融资不足也破坏了外部资本市场的融资平台（图8）。
上一页 1 2 3 下一页
本文版权归原作者所有，如需转载或摘录请注明出处:论文网
无相关信息